在 10 月 15 日发布的商业播客 How Leaders Lead 中，New Balance CEO 兼总裁 Joe Preston 回忆起公司拓展棒球业务时的一个决定：五年内做到第一。可当时，他们连一双棒球钉鞋都还没卖过。
选择棒球，是 New Balance 十多年前为吸引年轻消费者作出的尝试。2019 年，公司又明确了全球年轻消费者这一重点，让营销、产品设计、门店和联名合作围绕同一群人展开。品牌年轻化如何影响产品、渠道、合作对象和资源分配，而不只体现为一组新广告？
这些年，New Balance 的业务持续增长。根据品牌公布的年度数据，2025 年全球销售额达到 92 亿美元，同比增长 19%，连续第五年实现双位数增长；服装业务和自营零售业务的年销售额也各自首次超过 10 亿美元。
在这场与主持人 David Novak 的对谈中，Joe Preston 从经典鞋款与早期广告，谈到全球市场、运动员合作、门店经营和 AI，也分享了快速增长中管理团队的经历。
New Balance
CEO 兼总裁 Joe Preston
品牌年轻化 · 品牌经营 · 组织文化
内容提要
01 专业跑鞋，也可以有轻松的表达
02 让年轻化成为整个公司的共同选择
03 把注意力放在自己能够控制的事情上
04 快速增长时，怎样延续组织文化？
01专业跑鞋，
也可以有轻松的表达
New Balance 的专业形象里，也有轻松、幽默的一面。990 的工艺和鞋楦选择，让「明智之选」有了实在的产品支撑。那些拿跑者开玩笑的广告，流露出品牌对这群人的熟悉：了解他们对鞋的挑剔，也懂他们对跑步的执着。这样的专业表达也带着亲切感。今天，New Balance 希望吸引新一代消费者，同样要先了解他们怎样运动、怎样穿鞋，以及鞋在日常生活里扮演什么角色。品牌积累的产品信誉可以延续，和年轻人交流的话题与方式需要不断更新。
David Novak：我现在穿的运动鞋就是 New Balance 990。讲讲这双鞋背后的故事吧。
Joe Preston：1982 年，我们决定推出一双售价 100 美元的跑鞋。后来，有了一群人特别喜欢它，一穿就是很多年。
最初是一群年轻的大学生跑者，其中不少人后来一直穿着这款鞋，到今天还在穿。它从一双跑鞋，慢慢变成了我们以前说的「医生和律师穿的鞋」。
David Novak：为什么这么叫？
Joe Preston：我们以前有句广告语，叫「The Intelligent Choice」，也就是「明智之选」。我们觉得，无论看制作工艺，还是产品的其他方面，选 New Balance 都是个明智的决定。
而且，我们提供不同宽度的鞋楦。直到今天，990 仍有从窄楦到超宽楦的选择。为此，我们得生产很多不同规格的鞋，这件事从一开始就在做。
我没法给你看，但我现在脚上穿的，就是明年要推出的新版，我真的很期待。等我们在 2027 年推出这次更新时，990 已经有 45 年历史了。一款这么老的鞋，还能让人这么兴奋，并不容易。
MADE in USA 990v6 系列形象图
David Novak：你刚才说，这是一种更明智的做鞋方式。是什么意思？鞋怎么会更「聪明」？
Joe Preston：那其实是 80 年代的一句广告语……
David Novak：不过，它流传了挺久，我刚拿到一件印着这句话的 T 恤。
Joe Preston：对，我很喜欢。我觉得，那句话也说明，我们不会总是一本正经。
你去看早期的一些广告，还有一句是「Runners aren’t normal」，跑步的人都不太正常。另一幅广告里，一位老太太和一位老先生穿着整套 New Balance，配的文案是「When the going gets tough, the tough get going」，大意是，越是艰难，越要行动起来。那些广告都很轻松，没有把自己看得太严肃。「明智之选」也有这样的意思。
2022 年，New Balance 为 990v6 再次启用「Runners Aren’t Normal」主题
David Novak：我看过你们早年的广告，那时你们还很自豪地说，没有运动员为产品代言。后来却大力投入体育，这个变化很大。你怎么让大家跟着一起改变？
Joe Preston：做「Endorsed by No One」（无人代言）那次广告时，我们的规模还小得多。我们想跟 Nike、adidas 不一样，让人注意到我们，所以才这么做。
后来到了 2012 年、2014 年前后，公司有了些基础，世界各地也都有了业务。我们知道得吸引更年轻的人，就开始往这个方向做。
但这方面不能什么都做，花费很高。运动员在赛场内外都有很高的收入，产品如果不能帮他们表现得更好，他们就不会穿。所以，产品得做好。
你得有人来做这件事。工程师、产品设计师、开发人员，每天都得想着，怎么兑现我们对运动员的承诺。
Coco Gauff 演绎 New Balance 2026 年澳网系列
产品如果不能帮运动员表现得更好，他们就不会穿。
Joe Preston
02让年轻化成为
整个公司的共同选择
New Balance 为年轻消费者加上「有独立精神」的描述，说明它希望理解的是一群人的态度，而不只是年龄。对全球业务而言，这样的共识能帮助各地团队判断哪些变化值得追随，哪些合作适合自己。品牌的一致性，也因此不必依赖所有市场使用同一种表达。这项战略能走多远，要看产品、零售和营销能否做出相互支持的选择，以及总部是否愿意持续投入人手、研发和预算。
David Novak：你们最成功的国际市场是哪里？为什么？
Joe Preston：如果看这些年的发展，我会说日本。很早的时候，日本就像我们在这一地区的一座灯塔。他们把品牌呈现得非常好。
有很多年，业务做得扎实的是美国和日本。欧洲摸索了好几年，亚洲发展得更快，日本起了很大的作用，后来也带动了中国台湾市场。如今，我们在北亚、整个亚洲，以及全球的业务都很强。
David Novak：你负责过的市场里，哪个最难摸透？你当时是怎么去了解它的？
Joe Preston：大概是中国，有几个原因。我在 2002 年开始负责亚太业务，那时中国市场正在开放。
还有，当时我们有一家供应商在市场上仿冒我们的产品，盗用了我们的知识产权，导致我们在当地开展业务受阻。我们得重新开展业务，把知识产权拿回来。
处理这些问题的同时，还得了解一个增长很快、跟其他地方很不一样的市场。语言也是难关，中文很复杂，我又不会说。
我没想到，那里的市场已经这么高端，购物中心到处都在建。那时候的感觉，就像美国西部拓荒时期。
David Novak：New Balance 是一个全球品牌，总要有自己的主张。你怎么在全球保持品牌一致，又适应各地的市场？还是说，你希望所有市场都照同一套办法来做？
Joe Preston：首先，生意总得做起来。公司还小、刚开始拓展国际市场时，你会设子公司，但最初很可能是通过经销商做生意。你得支持他们，让他们把品牌呈现好。我们做得还不错，只是各个市场的发展阶段不一样。
2019 年，我们明确了要吸引的一群人，叫作「global independent」，也就是世界各地有独立精神的年轻人。我们做了很多研究，发现他们虽然生活在不同地方，却有一些共性。
这样一来，营销怎么做、门店怎么设计、产品和创意怎么做、找谁联名，大家就有了共同的想法。我觉得那是很重要的一步，各地的团队终于在做同一件事了。
疫情发生后，我们开始每周二早上 7 点半开会，一直开到现在。这也帮了很大的忙，让大家按同一套打法做事。过去几年能增长这么快，当然是大家工作做得好，但我相信，这个共同的方向也起了很大作用。
David Novak：你刚才提到「提供支持、帮助团队把事情做成」，也说过这是领导者的工作。能举个例子吗？
Joe Preston：我以前看到公司管理国际业务的方式，就有了这个体会。总部各个部门更习惯检查和管控，对当地团队的支持不够。
我就想，如果希望那些市场把事情做好，我们得换个做法。你得给他们做好事情需要的资源，不能只是跑过去告诉他们哪里做错了。
带团队也是一样。做了管理者，有了自己的团队，你的成绩就得靠他们一起做出来。你得支持他们、帮他们把事做成。如果只是检查、管控，你做不好，他们也做不好，生意自然也做不好。
你得给他们做好事情需要的资源，不能只是跑过去告诉他们哪里做错了。
Joe Preston
David Novak：New Balance 有自己的历史和传统。哪些东西要坚持，哪些地方可以改变，你怎么判断？这样的品牌能改变多少？
Joe Preston：你可以让品牌更强，也可以去做一些原来没想过的事，但得靠整个团队。就像前面说的，我们知道自己要吸引哪群年轻人，也就知道该把资源用在哪里。
New Balance 原来就是做跑鞋的。我们知道自己得更年轻一些，所以大约十到十二年前，决定去做别的运动项目，先选了棒球。目标是五年内做到第一。大家都觉得不可思议，因为我们连一双棒球钉鞋都还没卖过。（笑）
我们先找了几位球员，又去接触一些有名的高中球队，慢慢就做起来了。这给了我们信心，去做网球、篮球，最近又开始做美式橄榄球，当然还有跑步和足球。这些事让人兴奋。品牌能做的事情多了，你也会想做得更多。
David Novak：选择运动员时，你们有什么流程和标准？会列出一份正式清单，还是依靠直觉？
Joe Preston：我觉得，要找那些你相信跟自己有共同价值观的人。我们是一家家族企业，很看重价值观。我们对自己有这样的要求，对合作伙伴也一样。
我说不好是不是有一张十项标准的清单，但我知道，每次选人都是从这里开始的。
03把注意力放在
自己能够控制的事情上
面对 Nike、adidas 这样的巨头，New Balance 需要决定自己优先做好什么。预算和人手有限，门店、体育营销和产品开发，很难处处都按大公司的规模投入。Joe Preston 反复提到消费者：他们会不会走进门店，产品能不能满足他们的需要。把这些问题想清楚，才知道钱和人该用在哪里，也不容易被竞争对手的动作牵着走。
David Novak：面对 Nike、adidas 这样的巨头，有没有哪个时刻，让你特别感受到 New Balance 想赢的劲头，觉得要跟他们较量一下？
Joe Preston：我们做体育生意，体育当然有竞争。哪场比赛不计分呢？这一点我们一直很清楚。但我们尽量不说，要跟他们正面较量。过去有些品牌说过这样的话，后来却很难做到。
你得保持自己的特点。手里的资源和资金，无论用来做体育营销，还是在繁华的商业街开店，都得有所选择。做这些选择，是为了把品牌最好的一面呈现出来。
我们一直有句话：「掌握自己的命运。」就是专心做好自己能控制的事，跟上消费者。当时，我们觉得自己没跟上。这句话我们到现在还在用。
比如在店里怎么展示我们的产品。过去五六年，我们一直在跟零售伙伴谈这件事。以前市场份额小，我们拿不到好的位置，销售旺季更是如此。我们不想让那两家更大的竞争对手把我们挤出去，所以每次见零售伙伴，都要谈。
这里面当然有想赢的劲头，从我们做事的方式就能看出来。我们觉得，要做好这门生意，这件事非做不可。
David Novak：你自己怎样保持对消费者的了解？
Joe Preston：市场研究报告，我随时都能拿到。但我喜欢自己去门店，而且不提前打招呼，就这样走进去，看看顾客面对我们的产品时会怎么做。
做事总得从消费者开始。所以，我会留意我们这个行业的消费者，也会看其他行业。这样，我对消费者的了解会更全面一些。
上海淮海中路 NB Grey R 店铺，2025 年
David Novak：你说的「冲刺」是什么？能再讲讲吗？
Joe Preston：我刚担任这个职位时，我们知道，公司的能力得尽快跟上。以前，找顾问这件事在公司里不太受欢迎，大家会觉得自己就能做。但我知道，光靠原来的办法不行。
我们找了外部帮助，同时也组建了内部团队，最初管他们叫「忍者」。这些都是公司里很聪明的年轻人。我们大约每 90 天选出十个项目，让他们去帮助那些需要加把劲的团队。
项目也不全是 90 天，有些是 30 天，有些是 60 天。结束后，我们希望大家有一段恢复的时间，再准备下一轮。那几年，我们在全球推进品牌转型，业务增长很快，这些项目帮了很大的忙。到现在，我们还在这样做。
David Novak：现在正在做的项目里，能举个例子吗？
Joe Preston：有一个叫 Project Echo 的项目。各个部门的负责人和负责本部门的人力资源同事一起做，我们希望由高级管理团队带头。
它主要是在看，人和工作怎么安排。增长不可能每年都是 25%。如果增速变成 5%、7% 或 10%，我们就得不断确认，是不是把合适的人放在了合适的工作上。
David Novak：还有别的例子吗？
Joe Preston：我们直营渠道的客流。在我们这个行业，全球各地的正价零售客流都面临挑战。奥特莱斯之类的渠道做得不错，正价零售就没那么好。
所以，我们专门安排了项目，看看怎样吸引更多人来，怎样提高购买转化。负责日常业务的团队一直在做这些工作，但我们还需要再推一把。这些项目团队能跨部门合作，很有用。
David Novak：现在每家公司都在尝试用 AI。它给你们的行业和业务带来了什么影响？你怎么看？
Joe Preston：我想，每家公司都还在摸索。我们希望 AI 能帮员工把工作做得更好。现在有些事还要花很多人力，比如我们有那么多 SKU，那么多产品技术资料要做。AI 如果能让这些工作轻松一些，员工就能腾出精力，去做更有价值的产品工作。
我觉得，AI 在产品前期的筛选上可能最有帮助。我们在用 AI，以前也试过其他办法，帮助我们做筛选。比如，一款产品原本打算出八种配色，怎么选出四种？能不能让 AI 帮我们快速判断，这些颜色搭在一起怎么样？这就是一个例子。
供应链这边，我觉得 AI 也会很有用。这既包括我们自己做的，也包括跟合作伙伴一起做的。
我们新来了一位负责数据与 AI 的副总裁。内部数据不做好，其他事都做不起来。我想，每家公司都在经历这个过程，这一步很关键。
收费方式也变了。以前按用户数收费，现在开始按使用量收费。总不能让每个员工都不停地输入提示词、各自生成东西，那成本就管不住了。所以得统一安排，也得调整内部做报告的方式。
我觉得，未来一年最先改变的，可能就是我们做报告的方式。这会是件好事。我们是一家全球公司，大家有时各有一套看业务的办法，而且已经用了很多年。改变这一点也很重要。
04快速增长时，
怎样延续组织文化？
招聘和晋升，会不断告诉员工，公司究竟认可什么样的做事方式。New Balance 对「好队友」的重视，与前面谈到的全球协作有直接关系：能力再突出，如果总让其他部门难以配合，也会妨碍共同的工作。团队还需要保留争论的余地。大家愿意当面提出不同意见，问题才有机会在执行之前被发现；决定之后能相互支持，讨论才有意义。人员快速增加时，这些做法需要在一次次招人、开会和提拔中保持一致，新员工才能知道，公司所说的合作究竟意味着什么。
David Novak：公司增长这么快，带团队时遇到的最大挑战是什么？
Joe Preston：这得分几个阶段。2019 年，我们在为接下来的增长做准备。然后疫情来了，最初要考虑的就是怎么活下来、怎么保证员工安全。
后来增长很快，工作环境又变了。头几年，大家不在办公室，或者很少来办公室。很多事情都跟以前不一样，很难。我也说不好，这些事情能提前做多少准备，很多都是边做边学。
收入在涨，人也越来越多。对我们这些管理者来说，最大的挑战就是：招进来的人，要能让我们的文化变得更好。我们觉得自己的文化很特别。招人之后，还要让他们融入团队，能把工作做好。
每来一个新人，团队里人与人相处、配合的方式都会变。我们一直在招人，所以这样的变化也一直在发生。管理团队很在意这件事，经常拿出来聊，确保大家想的是一回事。
David Novak：你会怎样形容自己的领导风格？
Joe Preston：直接。我想我是个直接的人。
担任现在这个职位后，我尤其注意多听别人说。职位越高，越能体会到倾听的作用。一开始我会到各个地方，听大家说，向大家学习。我觉得这件事得一直做下去。
比如每周二早上 7 点半的会，头一个小时里，大部分时间我都不怎么说话。我想让大家把情况和想法说出来，听听各个角度的意见，然后再说我的看法。当然，该说的时候，我也不会藏着自己的意见。
不过，我确实觉得，每个领导者都该多听一些。
David Novak：能分享一个你当时不太确定是否正确，但还是作出了决定的例子吗？担任 CEO 之前的也可以。
Joe Preston：可以。不过我先讲讲当时的情况。我刚接任时，觉得有件事拖慢了我们的速度。我们一直以团队合作为荣，但后来慢慢变成了：一个决定已经作出，到了另一个委员会，又可以以团队合作的名义改掉。
我到今天还是这样解释，因为我相信，这关系到我们能不能行动得更快：很多决定并不是百分之百确定的，也不是非对即错。有时是五五开，有时是六十一比三十九，答案没有那么明显。
所以我会告诉大家，想把事情做成，就得尽力把定下来的方案执行好。有些决定，你可能不同意，或者觉得不该这样做，但我们还是得去做。我也不可能把每一个原因都逐一解释清楚。
David Novak：你几次提到公司文化。有哪些做事方式是你特别看重的，最能代表 New Balance？
Joe Preston：团队合作、协作，这些都没错。还有，对人要友善。你可以把事情做好，也可以对人友善。
我们希望大家能把不同意见拿出来讨论，而且敢于争论。这跟背后捅刀、表面不说却暗中抵触，是两回事。
我们的文化就是：友善待人，就这么简单。（笑）我是认真的，事情没有那么复杂。你还得是一个好的队友。想赢得冠军，你需要明星球员，但他们也得打出团队配合。
这里也来过一些能力很强的人，但他们不合适，因为他们不是好队友。我见过最好的领导者，跟其他部门、跟上级、跟下属都能合作。这样的人，我们愿意提拔，也愿意支持。我们现在的管理团队，基本上就是这样。
我们希望大家能把不同意见拿出来讨论，而且敢于争论。这跟背后捅刀、表面不说却暗中抵触，是两回事。
Joe Preston
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原文发布于 2026-11-01 · Laris。查看公众号原文
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