雅诗兰黛集团如何组织品牌叙事？

对多品牌管理集团来说，组织品牌叙事需要同时处理两组关系：一边是每个品牌独立的历史、审美与消费者关系，另一边是集团可以共享的洞察、创意、媒体、数据与渠道能力。各品牌如何保有清晰的声音，这些能力又如何在品牌之间流动，已经成为一个组织问题。

正在推进「重塑美妆新境」战略转型的雅诗兰黛集团，提供了一个可供观察的样本。

过去一年多，集团重新划分品牌与区域的权责，重组品牌组合与管理架构，统一全球媒体系统，并将消费者数据、数字商业和共享服务接入同一套经营体系。品牌叙事也随之进入这轮组织调整。

2026 年 7 月，雅诗兰黛集团宣布任命 Madeleine Boyd 为全球品牌传播高级副总裁。

Madeleine Boyd 将领导一个经过重新整合的全球团队。该团队将统一企业传播策略、推动跨品牌协作，同时负责消费者叙事与创作者参与，并提升品牌的文化相关性和吸引力。

她所领导的全球品牌传播团队面向雅诗兰黛集团整个品牌组合，工作范围覆盖 20 多个品牌。团队需要在不同市场、媒体与文化场景中，帮助各品牌建立更清晰的消费者连接。

这次任命也透露出品牌叙事在集团内部的位置变化：它正在从单个品牌的传播职能，转向品牌组合治理的一部分。

与此同时，雅诗兰黛也在重新审视品牌组合和资源投入。管理层公开表示，部分品牌与当下消费者需求的匹配度已经发生变化，公司正在重新评估，并把资源集中到更有增长机会的品牌、渠道与市场。

在这套结构中，品牌叙事被放进一条更长的链路：品牌组合治理、消费者洞察、创意生产、媒体分配，最终进入经营复盘。

在审美、渠道和文化兴趣快速变化的今天，美妆消费者需要怎样的品牌叙事？雅诗兰黛集团正在把这个问题放进产品、内容、体验和经营决策的同一条链路。

「重塑美妆新境」把叙事带进组织中枢

2025 年 2 月，雅诗兰黛集团提出 Beauty Reimagined，雅诗兰黛中国将其译为「重塑美妆新境」。

集团将其定义为一项面向增长与盈利修复的战略愿景，目标是成为「最以消费者为中心的高端美妆公司」。在执行层面，它包含五项优先事项：

01 加速优化消费者覆盖

02 推动实现变革性创新

03 加大面向消费者的投资举措

04 大力提升效率，驱动可持续增长

05 重塑工作模式

这项战略同时调整人员与组织架构、区域分工、品牌更新和创新机制。品牌叙事连接消费者覆盖、品牌资产、文化相关性与商业增长。

CEO Stéphane de La Faverie 表示：「重塑美妆新境」要重新平衡区域、品类与渠道，确保品牌出现在消费者正在购物的地方。

品牌星球认为，叙事横跨消费者覆盖、创新和消费者端投入，也依赖工作方式与组织结构的变化。品牌在哪里被发现、用什么内容建立关系、如何进入当地文化，构成同一个消费者问题。

作为「重塑美妆新境」组织调整的一部分，Jane Hertzmark Hudis 担任首席品牌官，统筹集团品牌组合。

原本相对独立的品牌被重新组织为护肤、彩妆、生活方式香氛、奢华品牌及护发等品类集群。雅诗兰黛集团给出的理由是促进经验共享、减少组织隔阂、加快产品进入市场，同时继续培育每个品牌独特的品牌资产。

同年 7 月，集团进一步明确品牌与区域之间的分工：品牌负责全球战略、创新和长期规划，区域负责当地市场的经营结果。品牌的长期方向被集中，市场执行则保留一定的本地自主性。

大型消费品集团长期存在两种割裂。

第一种割裂发生在品牌之间。每个品牌各自建设洞察、创意、内容和传播资源，重复投入同一类能力。在这种结构下，集团的规模优势容易停留在采购和渠道层面；消费者洞察、内容方法与创作者关系仍被锁在单个品牌内部，成功经验难以复制，失败成本则反复出现。

第二种割裂发生在品牌与区域之间。全球团队负责维护长期定位与品牌资产，本地市场要对渠道变化、消费情绪和文化热点迅速作出反应。权责模糊时，本地团队需要层层等待，品牌会错过文化窗口；授权边界过宽，又会让同一品牌在不同市场形成彼此断裂的表达。速度与一致性因此同时受损。

品牌组合重新分组之后，雅诗兰黛集团陆续补充了两项集团级职能。

2025 年 7 月，集团任命 Aude Gandon 为新设立的首席数字与营销官。她负责跨品牌的营销、创意运营、消费者与品类洞察、媒体、视觉陈列、消费者服务和全球数字商业。

2026 年 7 月，集团又组建整合的全球品牌传播团队，由 Madeleine Boyd 负责推动跨品牌协作，以及品牌在媒体、创作者和文化场景中的表达。

由此可以看到一套逐渐清晰的关系：

首席品牌官

统筹品牌组合与单品牌资产的发展。

首席数字与营销官

建设跨品牌的洞察、创意、媒体、数据和商业系统。

全球品牌传播团队

帮助品牌资产进入公共表达、创作者网络和文化语境。

品牌叙事如何进入媒体、创作者和文化语境，由此成为一项集团级职能。

叙事进入产品、内容与体验

传统组织里的品牌叙事，往往出现在产品和市场策略已经确定之后。

产品团队决定卖什么，营销团队决定在哪里投放，传播团队再把这些信息整理成消费者能够理解的故事。叙事位于工作流程的末端，更多承担解释和包装的作用。

雅诗兰黛集团正在搭建的系统呈现出另一种关系。消费者逐渐成为品牌战略、创意、媒体与商业决策的共同起点。

其中，新设立的首席数字与营销官所管理的范围尤其值得注意。

Aude Gandon 的职责覆盖广告、数字营销、消费者与品类洞察，并进一步延伸到品牌策略、创意运营、全渠道媒体、店铺设计、视觉陈列、消费者服务和数字商业。雅诗兰黛集团还将这一职位定义为强化营销作为「商业增长引擎」的一项组织安排。

Aude Gandon 对消费者环境的判断是：「今天，美被发现和体验的方式，分布在一组持续变化的平台上。」因此，她希望建立一套连接品牌建设与效果的媒体系统，同时把创意和品牌领导力留在系统中心。

这些职能原本分布在品牌建设的不同阶段。

现在，它们开始被放进同一套集团能力中。

叙事的范围也由此扩展到广告文案和品牌影片之外。

产品如何进入一个人的生活，门店提供怎样的体验，消费者在哪里发现品牌，创作者如何重新解释品牌，以及一次互动最终能否形成购买和长期偏好，都属于叙事的一部分。

品牌星球此前将品牌叙事归纳为六种类型：产品、能力、身份、生活方式、社群与文化。一个品牌可以同时调用多种类型，其中一种构成主线，其余类型承担证明与延展。

The Ordinary 以产品与成分能力建立信任，M·A·C 围绕身份表达、艺术家社群与文化参与展开，Le Labo 通过手工香氛和门店体验组织一种生活方式。它们可以使用同一套集团能力，各自的叙事主线仍要成立。

M·A·C 在 2025 年任命 Nicola Formichetti 为全球创意总监时，给他的职责便跨越了广告、社交媒体、产品、包装和沉浸式零售体验。品牌希望借此让 M·A·C 关于艺术、个体表达与文化参与的传统，重新连接下一代消费者。

M·A·C 全球总经理 Aïda Moudachirou-Rébois 将这项任命解释为，以「当下的相关性、创造力和真实性」服务消费者。Stéphane de La Faverie 则提出，M·A·C 的品牌资产在随时代演进时，才能释放更大的力量。

Jo Malone London 与 Pinterest 推出的 Scent Scanner 则提供了另一个例子。它通过消费者收藏的图片、色彩、质感和生活场景理解个人偏好，再给出香氛组合建议。消费者从自己的审美资料中发现品牌，再完成从灵感到商品的转换，品牌故事由此嵌入购买过程。

Jo Malone London 全球总经理 Jo Dancey 认为，品牌对原料与故事的开创性表达需要持续处在前沿，同时把价值观放进每一项工作。Scent Scanner 延续了这种思路：技术承担理解消费者的工作，最后呈现的仍是 Jo Malone London 对香气、生活方式与英式趣味的解释。

M·A·C 把文化传统延伸到产品、包装、社交内容与门店体验；Jo Malone London 从消费者收藏的视觉资料进入香氛推荐和购买过程。两个项目都让叙事参与产品、体验和商业关系的形成。

集团越统一，品牌越需要保持差异

谁负责故事，是组织叙事能力的一部分。数据、媒体、渠道与反馈机制决定团队可以持续调用什么。

2026 年 4 月，雅诗兰黛集团宣布 One ELC 经营模式已经建立。ELC 是 The Estée Lauder Companies 的缩写，One ELC 中文可译为「一体化的雅诗兰黛集团」。官方将其分为三个部分：一支团队、一种文化和一套运营生态。它希望减少层级与组织隔阂，明确决策权，并通过共享平台、数据和合作伙伴，提高不同品牌、区域与职能之间的协作效率。

WPP 在这一阶段成为雅诗兰黛集团首个全球媒体合作伙伴。过去分散在不同区域的媒体结构，开始转向由数据、技术和 AI 支持的全球系统。

雅诗兰黛集团希望在全球范围内连接品牌建设与效果，提高媒体投资的准确性，同时保留创意和品牌领导力。

同一套经营生态还包括 Shopify 提供的全球直营商业基础，以及 Accenture 推进的共享服务。集团也在将原本分散的数据转向更统一的消费者视图，使不同品牌和市场能够获得实时洞察，并更有效地触达消费者。

首席财务官 Akhil Shrivastava 指出：集团正在把一个国家在 Amazon、TikTok 等平台积累的经验，快速带到另一个国家，「速度是过去从未达到的」。共享能力由此落到市场进入、渠道运营和消费者触达的日常工作中。

消费者数据、文化洞察、创意生产、媒体购买、创作者关系、零售体验、数字商业和效果反馈，构成品牌可以重复调用的集团资源。

共享系统缩短了消费者洞察、内容选择和市场反馈之间的距离。集团资源越集中，单品牌的差异越依赖自身资产。

消费者日常接触的是 La Mer、M·A·C、Jo Malone London、Le Labo 或 The Ordinary 等具体品牌。M·A·C 的艺术家文化、La Mer 的奢华护肤传统、Le Labo 的手工香氛语境和 The Ordinary 的成分透明，分别构成它们被识别和选择的理由。

首席品牌官 Jane Hertzmark Hudis 谈到长期品牌建设时说，要「从品牌 DNA 继续生长，同时保持开放、谦逊，并把消费者放在每件事的中心」。品牌可以借用同一套系统，变化仍要从自身资产和消费者关系中长出来。

统一消费者数据之后，各品牌仍需理解各自不同的消费者；共享创作者资源，也要求品牌选择适合自己的内容方式。全球媒体系统提高了效率，却也可能让品牌表达越来越依赖统一指标和平台偏好。

企业叙事与品牌叙事也有不同任务。雅诗兰黛集团首席传播与公共事务官 Meridith Webster 谈到，企业故事负责建立可信度，品牌故事负责建立消费者连接，两者需要协调存在。她在 Madeleine Boyd 的任命公告中又明确了目标：帮助品牌「赢得相关性、共鸣和长期吸引力」。

集团可以为品牌提供声誉、资源和共同能力，品牌仍要保留独立的文化位置。

对于雅诗兰黛集团而言，组织变得更统一之后，如何让差异继续生长，可能比完成组织重组更难。

公开信息已经覆盖品牌治理、营销系统、媒体基础设施和传播团队的重组。全球品牌传播团队与首席品牌官、首席数字与营销官之间的分工，全球团队和本地市场各自拥有的决策权，以及文化相关性和品牌吸引力的衡量方式，仍未公布。

这些分工与衡量方式，仍要通过具体项目和经营结果验证。

品牌吸引力进入经营复盘

经营压力是雅诗兰黛集团在这个阶段重新组织品牌叙事的直接背景。

2025 财年，集团有机销售额下降 8%，所有区域都出现下滑。护肤销售额下降 12%，彩妆销售额下降 5%，其中 Estée Lauder、M·A·C、Too Faced 和 Bobbi Brown 等品牌都面临不同程度的销售与渠道压力。

集团表现同时受到旅游零售、区域消费、产品创新速度和组织效率的影响，品牌传播只是其中一环。

在高端美妆业务中，品牌吸引力会影响产品创新、渠道扩张和消费者端投入的回报。

「重塑美妆新境」也将品牌吸引力与消费者体验、创新、质量和端到端执行并列，作为集团希望建立优势的核心领域。

品牌吸引力随后进入雅诗兰黛集团的预算与投资者沟通。

2026 财年第三季度，集团将非消费者端支出减少 4%，同时将消费者端投入增加 9%。Akhil Shrivastava 在财报会上说，集团将继续「为增长而投资，增强品牌吸引力，并推进『重塑美妆新境』」。

CEO Stéphane de La Faverie 在 2026 年 6 月的投资者会议上提出，集团会首先考虑品牌吸引力，再处理渠道覆盖与价格可及性。增加消费者端投入，可以扩大触达，也能强化品牌资产，让品牌进入文化。

品牌吸引力已经连接组织重组、成本节约、媒体投入和经营复盘，品牌叙事随之进入集团的资源配置与价值评估。

团队、数据、渠道、预算和反馈机制，共同构成集团可以持续调用的叙事能力。

写在最后

大型消费品集团积累了大量品牌故事。

这些故事来自悠久历史、明星产品、品牌档案和分布广泛的内容团队。洞察、战略、创意、媒体、渠道和消费者反馈持续连接，品牌资产才能进入下一次产品、内容与经营决策。

当这些环节彼此分离，再丰富的品牌资产也可能只剩下一批等待调用的素材。消费者看到很多内容，却很难形成清晰、连续的品牌认知。

雅诗兰黛集团正在重新安排故事由谁判断、由谁生产、通过什么渠道进入消费者生活，又如何回到经营决策之中。

全球传播团队的分工、区域授权和品牌吸引力的衡量方式，仍要等待具体项目和经营结果。

雅诗兰黛集团这轮调整，已经重新安排组织如何发现、生产、放大和检验品牌叙事。

调整能否进一步提升品牌吸引力与经营表现，仍有待观察。

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