捌比特咖啡：企业的死亡是因主理人丧失战斗意愿而发生的

8bit cafe

阚欧礼

8bit cafe 创始人

「北京最没溜儿的咖啡团伙」，捌比特咖啡8BIT 2014 年在北京创立，横跨十几个电商平台，一年要卖 40 多吨咖啡豆子，能做 100 多万杯咖啡，以精品咖啡为核心，跨界精品巧克力，非洲茶。

Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？

阚欧礼：毕竟不再像创业初期两口子的事儿怎么都好说，现在是 13 个人的企业了，那就不仅是 13 个人了，还有 13 个背后的家庭，都上有老下有小。每年通过我们买东西的人也接近 5 万人，我们想延续他们往日的生活。企业还是社会的器官，社会的停摆，器官会衰竭，器官衰竭，也会危机生命。

所以我们北京库有非常魔幻现实主义的一幕，我们被管制不能开工，甚至因为区域封闭，货车到距离库房一公里就不让进了，得自己一点一点搬 100 多箱的货入库。我们还是在地方政府让企业捐款的时候捐了点钱，虽然这些钱很可能就是用于管制我们，不让货车进入这样的目的。痛苦是真的痛苦，理解也是真的理解。

保自己人的生活能继续，保用户的需求能满足，还尽量不给国家添麻烦。所以从心态上就要有基本的转变，保持希望，承担责任，勇于牺牲，认识到亏损在所难免，但是生活还要继续。

我们不制造问题，我们只解决问题。

我们 3 个烘焙厂 3 个库房一直在排列组合，努力拼凑能发货的供应链，我们拿咖啡当生鲜做，所以都是烘焙后 120 小时内发货，0 库存管理又造成我们咖啡产品是几乎完全没有库存的，年前剩余的一些库存我也送给了中国疾控的朋友，后来他们还去了武汉前线支援，也算是一点心意。

北京库基本上一直只有一个住在库房附近的同事发货，所在地区被封闭，其他人员进不去。发货能力半瘫痪，开始发货都从墙上边一件一件的扔给顺丰，后来连墙上都给加了绝户网，带刀刃的那种铁丝网。物流成本飙升 3 倍，仅仅物流支出单月就 10 万+。蚌埠库房因为是重灾区所以一直到 3 月初才恢复，之前完全是人出不去小区，别说进园区了。云南因为防疫，山上直接断路，造成今年产季高品质的鲜果因为无法采收，要眼睁睁得看着从熟透的红果，变成没法要的树干果。

我开始以为会富裕的运营和客服人员，因为一天 N 个通知，每天都在应急调度和安抚下单了的客户情绪。而为了保命，营销宣传依然不能停止，自己得不断的创造困难，再解决困难。但是冷静一想，不论多么忙碌和痛苦，总会好过停滞与空虚。希望是比金子还珍贵的东西。

目前对业务做了哪些措施调整和准备： 

其实很简单，不降薪，不裁员，留得青山在不愁没柴烧。我们其实一直着力调整固定成本，原来我们公司在海淀，一年的办公室房租就 24 万（不算库房），前两年搬去房山把成本压缩了很多，小伙伴们也更舒服，海淀租一个屋的房山能租一套了，房租占营收占比 4%，一般的餐饮企业能达到 25%以上。

其实我发现任何的基因都是有利有弊的，一个咖啡企业，北京市是不可能申请生产牌照的，同时人工和土地都几乎是最贵的地方，所以从根儿上就掐断了我们成为一个本土生产型企业的机会，虽然一年只有 1000 多万的营收，但是我们在北京、云南、蚌埠有 3 个库房，也有 3 个在不同省有合作工厂进行生产。由于房租人工和政策的压力一直让我们为了省钱而花了很多钱和精力。比如这次疫情，北京库和蚌埠库在几乎完全瘫痪的情况下，云南库拯救了我们基本的发货能力。我们倒不是居安思危，是因为一直在危机里，所以从未停止考虑如何抵御危机。 

同时梳理了一下我们到底为了什么而活着，或者说因为什么而活得下去。超载乐队有首歌的歌名特别适合思考这个问题——如果我现在死去。

「如果我现在死去，明天世界是否会在意。」

在意的人越多，越有价值，你值得为在意的人活着。我想最在意的，应该是那些习惯购买我们产品的老用户吧。西贝贾总发文的时候我转了一条说，我们大概加上借款能抗 5 个月，现金大概够接近 3 个月的固定成本。我们有的用户立刻下单支持，有的说提前买给我们帮助，这是值金子的信任，无以为报。用户的信任是像金子一样的东西。一个消费品品牌，生产设备，甚至店铺都是再制成本很低的东西（用钱再买一遍花费的成本）。

一个有性格有战斗力的团队，有能力持续满足用户天马行空的需求，和在我们身边可爱有趣的用户，那是用钱买不来的真正的核心价值，再制成本是天价。所以哪怕少买个设备满足虚荣，搬得远点，办公室小点，也得保证服务用户的能力，团队不能散，保证服务用户的心气儿，心不能散。这就是为什么宁可养着闲人都不裁员的原因。学如逆水行舟不进则退，心如平原散马易放难收。我们的运营团队长时间都要异地办公了，这也是异地办公可能性最大的部分，非值班时间团队开启了如火如荼的学习模式，给每个人做了教学大纲，每天有笔记的交流。

作为一个一直想打造学习型组织甚至不惜卖身乌合换取顶尖的行业知识资源的我，甚至有点热泪盈眶。

Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？


阚欧礼：到底什么是健康和安全? 现金，业务复杂度？其实都不代表安全。现金流和现金储备都是有数的东西，就像疫情阶段再多的储备也禁不住坐以待毙。在危机中希望也是像金子一样珍贵的东西。

任何企业的死亡不是因为现金流断裂，而是由于主理人丧失战斗意愿而发生的。居安思危，永不止步的管理团队是一个企业最好的保险。带队的人有信仰，跟随的人才有信心。带队的人担责任，跟随的人才卖力气。


Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？

阚欧礼：不论线上线下，零售的本质是多快好省，而品牌的本质依然是注意力战争。当人们被迫地使用互联网解决一切问题的时候，那么战场会变得尤其得焦灼。人们被迫又进行了一次互联网深度教育，进行了一次去线下体验的消费行为深度转移。换句话说，原本我们扎根的线上环境看上去涌入了更多新用户，同时也引入了很多上古神兽。机会总是和风险并存，灾难背后也都是重整旗鼓甚至机缘巧合后的机遇。

Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？

阚欧礼：波动一定会有，比如刚刚经历的女王节线上的消费力就远超去年，但这也是在挤压了前边一个月的消费欲望后产生的爆发，平摊下来也并没有多大的增益。我们这些做吃喝快消品行业的，其实不会有力挽狂澜的报复性消费，且不说疫情过后大家可支配收入是否会有变化，胃和膀胱只有这么大，以前一星期下一顿馆子，疫情之后也不可能一天一顿去往前找补，尤其是零售门店也大病初愈，承载客流的能力其实也是有清晰的天花板，一天能有多少桌、多少翻台掰着手指头也算得过来。

但是有一个部分是会有红利的，就是消费的转移，比如在咖啡领域，由于便利店以及瑞幸这类咖啡满足需求的受阻，已经培养出来的这类以便携和咖啡因摄入为基本需求的购买，会快速转化成即饮咖啡 RTD 类型的，和速溶咖啡类型，而这两类产品产能又非常丰沛，运输方便，会有一轮小高潮。咖啡豆挂耳包等等由于门槛过高，实际上是吃不掉这一系列的需求。

如果在产品线上不扑向红利的品类，起码要把自己与用户的连接尽量地线上化，换句话说，不能让老用户仅仅是见面认识，得想找能找得到。我在乌合商学院做讲师，很多学员和其他讲师都是开店的老板，在疫情爆发后明显的有会员系统，哪怕是有个店长微信，只要能有用户群的线上联系方式都能够快速启动自救方案，没网店？只要有用户，店长微信都能完成交易。本质上只要用户还在就有坚实的基本盘，因为这些品牌的产品，就是用户对往日生活向往的载体。那么只要产品能够零售化满足交付，供需双方其实都有迫切的需求。

当疫情过去，这些本身就比别人多走了一步的商家，加上零售化产品被疫情催熟，会拥有更强的复合能力，线上线下堂食外卖组合拳练成。无数当时一直把餐饮零售化挂在嘴边的，认知其实挺超前的商家，发现之前因为堂食的生意欣欣向荣，对于零售化的投入那就一拖再拖，这次是时候把计划内又一直不去做的餐饮零售化变成现实了。


Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？

阚欧礼：不放弃希望，永远关注那些钱换不来的基本盘，用户，团队，信心乃至意志力。任何企业的死亡不是因为现金流断裂，而是由于主理人丧失战斗意愿而发生的。居安思危，永不止步的管理团队是一个企业最好的保险。BRANDSTAR