如果把一本书看成一个产品，那么它也会有目标人群，以及要为目标人群所解决的问题。

《新消费品牌如何持续增长》（以下简称本书）看似是关于投放和流量策略的，面向投放、市场团队，但品牌星球却发现这是一个误解。

本书在聊的「增长」定义的是一种全局的、品牌性的增长，面向的也是品牌的关键决策者，因为只有他们有足够的权限去做背后的决定。

销售增长是不是等同于品牌增长？如何能实现可持续的增长？品牌怎么去看待投放和增长的关系？

本书作者是众引传播集团合伙人陈陶琦（Ronnie）以及众引传播集团创始人茹炯（Clare）。品牌星球和 Ronnie 进行了一次对话，想要帮助各位品牌人判断这本书是否能够解决自己的问题，以及在哪一章节可能会有答案。

Ronnie 是众引传播集团的合伙人&首席知识官，也是高维学堂「品牌投放策略」课程的讲师。Ronnie 不仅是实践者，也是理论家——他多年来服务戴森、亿滋、欧莱雅、雅诗兰黛集团，也在近年开过多场课程，为新品牌创始人们理清思路。

本书是 Ronnie 和 Clare 结合 20 多年实践经验，系统总结了品牌在数字媒体时代做好投放、突破流量瓶颈的底层逻辑和具体方法。

并非面向对 ROI 负责的人，而是要让「品牌」越来越值钱的人

品牌星球：这本书主要是想要面向怎样的人群？换句话说，谁最需要来阅读这本书？

Ronnie：这本书所面向的人群是对「品牌」负责的那个人。也就是说，并不是单单对投放 ROI、营销 KPI 负责的那个人，而是对如何让「品牌」越来越值钱这件事情负责的人。TA 的任务是要通过营销和投放做出一个品牌来，而不只是在某个平台上做投放。

在大的国际消费品公司，可能是 BGM（Brand General Manager）这个角色，而在民营企业可能是创始人、品牌主理人的角色。当然，营销传播的负责人，也适合读这本书，因为你可以站在更高的角度去看待自己的工作——营销传播不仅仅是为了把当下的 ROI、短期的 GMV 做出来，更是为了把长期的品牌价值做出来。

其次，这本书可能针对从「1-10」阶段的品牌会更合适。

在「0-1」阶段，最需要的就是「快」，快速地抓住红利、快速启动，这时候是一种捡钱思维。甚至，这个阶段「做品牌」都不是你最重要的任务，活下来、验证产品、赚到第一桶金……这才是决定性的。

但「1-10」就没办法这么做。我接触到很多创始人的误区是，发现 0-1 时期的红利没了，TA 的思维惯性还是想要找到下一个红利。但问题是没有人可以预测未来五年、十年的红利在哪里，因此进入「1-10」的品牌，需要摆脱思维惯性，进入经营思维，也就是关注商业模式、增长策略的制定和投放策略的落地。

「1-10」可能是一个做品牌最重要的阶段。因为「10-100」的发展需要更多借助品牌以外的力量（比如资本、供应链、全球市场等）去找到第二、第三增长曲线。并且，很多单品牌可能也不会、甚至不需要发展到年收入百亿的体量。

「1-10」阶段特殊的地方在于，消费品里的惯性很强，新品牌一旦跨过这个门槛，就没那么容易死掉。而同时「10-100」一定是基于 1-10 阶段品牌建设打下的基础，品牌定位、生意模型、用户受众基本上都会成型。

品牌星球：这里提到的「品牌」要如何理解？「品牌」的增长很多时候似乎很难量化。

Ronnie：今天的新消费品牌，除了销售的 KPI 之外，需要把「品牌资产的增长」纳入 KPI 的设置和团队目标设定中，也就是设置增长的双 KPI。

▲ 本书定义了品牌+营收的「增长双 KPI」

怎么判断品牌资产是否增长？我有个很简单的逻辑，品牌就是「换个地方照样卖」，真正的增长是消费者心中有了品牌，因为「品牌」本身产生消费行为。

比如之前我是在头部主播直播间卖，在某个 KOL 那里卖，那么换到自己的店播有没有人来买？换到线下有没有人来找？有没有人是搜索品牌名而不是关键词进来？

第二，品牌资产的衡量可以借用一些数字化的工具，比如淘宝的自然搜索？百度指数怎么样？小红书上面有多少的 UGC。

第三个其实是看创始人有没有对于品牌价值形成一个逻辑的判断，如果自己判断不清楚，可以找投资人来判断，有一些品牌卖得不错但是投资人的估值不高，很大可能是他的销量是「拿钱换钱」——就是那钱买别人的流量换来的销量。

可持续增长的背后需要我们知道当下销售增长背后的原因是什么，消费者的消费决策是为谁而作。

如果能够做到让消费者因为品牌而买你的产品，那就算得上既在做销量，又在做品牌。但是反过来说，如果你的消费者并不是因为你而买单，那你甚至不能叫卖货，只能叫在「供货」。你有没有发现，最后所有人都成了头部直播间的供应商，那结果是怎样的？「东方甄选」已经出东方甄选牌大米了。

作为一个新消费品牌，在初期 0-1 的阶段，当然不可避免的要去「嫁接」别人的流量，因为我什么流量都没有，我要利用平台的红利、品类的红利、头部主播的红利。但到了「1-10」阶段，你一定要思考的就是这个流量有没有变成品牌自己的，我们需要持续关注的是如何不断提升为「品牌」消费的用户比例。

应该先有「增长策略」，后有「投放策略」

品牌星球：你提到一个重要的观点：品牌运营者应该理解，是先有「增长策略」，后有「投放策略」，而这两者并不是一件事情。大家是否容易将这两件事混淆？这样会带来什么样的后果？

Ronnie：很多人确实会错把投放策略当成增长策略，甚至不仅仅是混淆，而是很多人只考虑投放策略而忽视增长策略。

这带来的后果就是「战术勤奋，战略懒惰」，大家整天思考该怎么投放，认为投放可以解决增长的问题，其实并非如此。

我在书里总结过：

「增长策略」解决的是卖给谁、卖什么（商品）、如何卖（卖点、价格），以及消费者为什么要买，怎么买的问题；

「投放策略」解决的是应选择什么平台进行营销（找到目标人群）、说什么、什么时候说、怎么说、说几次的问题。

作为创始人，如果你没有把增长策略想清楚的话，最大的灾难就是你定错了 KPI——你给团队设下的 KPI 不能促进品牌长期增长，而你的团队也很勤奋，但最终变成一些非常精于算计的人。这样的品牌往往是看起来所有 KPI 都达到了，但最后品牌反而慢慢不行了。

品牌星球：在一家消费品公司里，增长和投放应该如何分工？

Ronnie：从分工角度来看，增长策略是老板的事，投放策略是部门的事，而执行就是个人的事。如果员工个人的 KPI 完成了，但公司的增长目标没有达到，那一定就是老板的问题。

近 10 年来，很多国际消费品公司都在进行组织架构变革，但增长策略一直是品牌负责人的事，在小公司里就是老板、创始人团队。国际公司现在很多设立 BGM（Brand General Manager），以前还会有全球制定策略、区域落地执行的情况。

而投放策略，可以根据发展阶段来灵活设计，但打通全链路是一个大趋势，媒体、社交、电商由一个品牌最终负责人来定整体策略，到执行上再进行拆解和协同。

品牌星球：看来是首要需要想清楚的就是「增长策略」，那么这具体包括什么呢？

Ronnie：我个人理解「增长策略」最核心的就是两个策略，一个是「人群策略」，一个是「品类策略」。

「人群策略」简单来说，就是目标人群的定义，产品到底要卖给谁？「品类策略」是包括在这个品牌下想要布局哪些品类和产品？每个产品要打怎样的卖点？

跟很多人交流的时候，我都说过一个观点：如果一个产品打了不同卖点，你可以完全将它理解成两个不同的产品。

同时，将这两个元素结合在一起，就形成了「人货组合」，这是增长策略的核心。而大家所说的「人货场」，最后这个「场」则是投放策略要解决的。

品牌总是想「破圈」，但其实真正应该做的或许是「扩圈」

品牌星球：在「人群策略」这一章中，你也提到一个很有意思的观点：

很多新消费品牌在谈论获取新客时，往往把重点放在「破圈」上，寻找跟现有人群不同的人。但这其实是一个误区，品牌其实真正应该做的是「扩圈」，寻找更多相似人群，扩大在核心人群中的渗透占比。

「破圈」确实是新品牌寻求增长时最常用的思路，你认为品牌应该如何评判自己所处的阶段应该破圈还是扩圈？

Ronnie：判断品牌需不需要「破圈」之前，需要先做一个简单的算术题：你的品牌生意目标到底有多大？这个生意目标需要有多少用户的购买乘多少的客单价来达到？这个体量的用户需要你触达多少人群？

「生意目标 = 用户体量 x 客单价」

假设一个护肤品类的新消费品牌，一年定了 3 亿的营收为目标，每个用户一年 300 元的客单价，其实用户的体量就是 100 万人。假设转化率是 10%，那其实只要投给 1000 万人就可以。

你要知道，天猫平台上的八大策略人群（小镇青年、GenZ、精致妈妈等），每一类人群体量都是超 3000 万。而达成你的生意目标只要触达 1000 万人，所以你应该做的反而是把这个人群再切得细一点。

品牌最大的问题很多时候并不是「破圈」，而是应该找到这 1000 万人在哪里。这个问题的答案其实就在品牌的「原点用户」里，也就是品牌的初始用户和自然流量。

再假设这个新品牌想要做三个亿的生意，但现在只做了 300 万，那知不知道这 300 万的销量是哪些人在买？他们是在哪类城市，是什么收入水平，买你的产品是为了解决什么问题？他们如何认知这个产品？

你找到这个共性之后，再去看看全中国市场和他们很像的人，大概有多少？然后老老实实把这个最相似的人群做起来，很有可能结局就是还没有到「破圈」这一步，品牌已经可以做到 10 个亿了，

因此，品牌最重要的是把原点用户的画像定义清晰，然后去找和他们长得像的人，这也就是「扩圈」。

如果品牌的人群渗透份额已经很高，继续扩圈的收益/成本日益递减，那可以考虑去破圈，去寻找新的机会人群。而如果这个份额还不高，还有大量渗透空间，那就应该继续扩圈，这一定比去寻找新的人群破圈更高效。

我很喜欢看到的一类品牌，是我完全没听说过，但已经做了 10 个亿的营收了，那我知道 TA 的效率一定很高。如果今天有一个品牌，你也知道，我也知道，但最后一查 TA 的报表，才做了三个亿，那基本上就是烧流量烧出来的。

品牌星球：在人群定位、需求洞察的问题上，新消费品牌往往会有哪些误区？

Ronnie：第一个是追赶「年轻化」潮流。一个很典型的误区是大家都以「Z世代」为目标用户，这说明品牌的人群策略没有做好。

所谓年轻化其实是这个时代的需求在迭代，要理解银发族也在年轻化、婴幼儿也在年轻化，这才是本质的变化。

第二个是在需求挖掘端，品牌要么容易陷入「专家视角」，会觉得「这在业内很普通啊，有什么好说的？」觉得这些信息不值得告诉用户，反而没有站在用户视角去考虑问题。

要么是消费者沟通的时候，很流于表面，喜欢说「正确的废话」。比如说最近很多内衣品牌都在说舒适、自在，但到底怎么个舒适自在法？有没有解决什么具体的问题？

有一句话我非常的认同，也非常的受用：「消费者不是在购买你的产品，而是在雇佣你的产品去解决 TA 的问题。」品牌需要深入地洞察到这个问题是什么，才有机会做出真正好的产品和内容。

品类决定品牌的规模，品类选择的常见失误是「过度细分」

品牌星球：那么在「品类策略」上，你观察到新品牌会有哪些常见的失败决策？

Ronnie：在新消费领域里，我见过最多的所谓「成功的失败案例」，就是在品类上「过度细分」。

什么叫过度细分？2021 年 618 那段时间有一个数字，说有「 459 个新品牌拿下天猫 618 细分行业的TOP1」，那我第一个问题就是，我们买东西时候会细分到 400 多个品类吗？

这些过度细分的品类往往也不是真品类。比如今天运动完你会想要买一瓶运动饮料，但你不会去想要买一瓶「牛磺酸电解质运动饮料」。可今天很多品牌就是这种「天猫牛磺酸电解质运动饮料品类第一」，这个第一名其实是没有意义的。

「伪品类」的结果是消费者看不到，自己也吃不饱，因为规模不够。

对于消费品来说，规模是第一护城河。一个品牌的品类定位不能老是变，所以品牌要选一个有长期增长趋势、天花板够高的品类来进行品牌定位。

而新品牌要去开创新品类往往不是把蛋糕切细，而是应该转换思维把蛋糕「横切一刀」。

我以前做过奶粉品类，有一个很知名的案例就属于典型的「横切一刀」。当时市场上调研消费者需求，发现第一是「益智力」，第二名是「抵抗力」，第三名是「消化力」，基本上品牌们也是这样分功能点的。

这个时候突然惠氏进来横切了一刀，提出一个概念叫「亲和力」，也就是「亲和人体配方」，意思是更接近母乳。

但是你说「亲和人体配方」这个定位是抵抗力更好，还是智力更好，还是消化力更好？这个定位似乎听上去都更好。它让消费者用一种完全不同的方式去看待这个品类，但是又嫁接了消费者已有的认知，就是奶粉接近母乳才更好。所以当把这个品类横切一刀之后，这个市场巨大，当年惠氏就单靠这一个单品起来的。

品牌星球：聊到这里其实才介绍了前面三章的部分内容，后面这 4 章也是你以及众引传播集团十几年的实操经验总结，可以和我们介绍下整体思路吗？什么样的品牌/团队会在其中找到帮助？

Ronnie：「精准试错」这一章节特别适合像我一样「穿越时代」的品牌人来看，就是经历了传统广告投放时代的人，比如做过电视广告、TVC 甚至报纸广告的人。这章主要是帮助大家理解社交媒体、数字营销大环境下，投放的思维和传统广告到底有什么根本差别。

「ATOM模型」谈的是如何借鉴好内容，尤其是产生了好内容如何实现「举一反三」；「闭环营销」则更多强调前后链路的关系，包括单一平台能不能闭环营销，针对用户的平台行为流失如何构建护城河，这几章都是非常实操的讨论。

而最后一章「资源布局」，我们又回到一个认知层面的议题。这一章我想说一个很重要、很核心的问题——创始人/负责人应该把钱和精力花在哪里？

我看到很多新消费品牌创始人，他们有一个最大的优点同时也是缺点，就是勤奋。很多创始人躬身入局事必躬亲，对很多细节都了若指掌。但这最大的缺点其实也是勤奋，TA 往往会忘记一个创始人最重要的事情，并不是去把每一分钱都花好，而是决定钱到底怎么分。

比如不同平台、触点怎么分配？我做小红书还是做抖音天猫？站内站外要怎么分？
当品牌旗下有 10 个产品，不同品类、不同产品怎么分配资源？营销费用该分给谁？
在做分配的时候，有没有考虑到竞争问题？你在花钱，你的竞争对手也在一起花钱，最后就会造成内卷，那么你是应该去「卷死竞争对手」（这也是一种必要的手段），还是去做「差异化策略」？

新消费品牌最缺的就是资源和钱，但还有一个更重要的就是创始人/老板的精力，「资源布局」也是他们需要去平衡的重要一课。BRANDSTAR

进入 1-10 阶段的新品牌，如何全盘思考「增长策略」？｜品牌星球专访