消费过得还好吗？随着 2023 年疫情缓解后，消费复苏成为了大家讨论的热门话题。

但消费是否复苏了，这种复苏是如何反映到各个行业、各个品牌的身上。过去一年大家过得怎么样？

鉴于对此话题的好奇，品牌星球推出了消费观察专题内容，通过两篇内容与品牌对话，了解行业的温度变化，以及品牌各自的发展。

本篇是该专题下的第一期内容，我们联合云九资本共同发起，邀请到陈香贵、好特卖、茉莉奶白、植物标签和天元律师事务所，围绕连锁行业过去一年到 2023 年第一季度的发展情况，深入探讨大家所面临的困境，以及实践中的经验和心得。

该内容来自云九资本推出的行业主题深度访谈节目「Deep Dive」。在这个系列中，云九将邀请一线创业者、投资人、行业专家、律所、券商等行业伙伴，以不同的视角从各领域赛道下的创业及投资主题展开深入探讨。

中式拉面连锁陈香贵

创始人姜军

「没有躺平，一直在折腾」

2022 年过得并不容易，但整个 2022 年，我们虽然没有追求规模，但是依然在保持增长。保持哪方面的增长？我们在 2022 年疫情期间，做了很多内部培训，在内部管理运营效率上有了很长足的进步。

2022 年 3 月的最后一天，我意识到这个疫情可能短时间内过不去了，当时我就从公司抱了一台打印机，两包 A4 纸，把公司公章也拿回家了。当天我们还和政府申请成为了上海地区的物资保障单位。

因为这样的准备，所以整个疫情期间，我们上海以外的城市业务几乎没有受太大影响，并且因为申请了物资保障，所以开始做起了社区团购。

那时候刚开始做，我们对社区团购怎么做也没有概念，只知道生意停滞了，只有做社区团购是可以产生现金流的。那我就说先做起来，一边做一边学习。当时我们就把仓库里的很多原材料拿出来销售。第一个月在上海地区，几乎所有员工都关在家里，但我们做了400 多万的流水，也因此得到了很多同行的夸奖，就是没有躺平，一直在折腾。

然后 4 月等一些商超、电商平台进入社区团购后，我们就开始把精力放在开外卖店上。整个 4 月我们开出了 55 家外卖店，其中很多门店的业绩都破了百万，业绩最好的门店一个月将近做了 200 万元的收入，只是纯做外卖生意。

那时候做外卖，一没有外卖小哥，二也缺员工，所以当时还挺苦的，很多员工就是躺在店里，没有被子，也没有席子，一睡就是一个月。针对这件事情我们还刻意开了表彰大会，当时大家看到这一幕一幕的景象，就流下了眼泪，特别感动。

疫情间我们还为社区的孤寡老人，包括社区中买不到食材的一些人，做了义工的服务，所以在疫情几个月里，我们积累了一些很好的口碑。

回头来看这 3 个月的时间，虽然我们在整体业绩和规模增长上没有太大变化，因为一个月几百万的收入，对于我们现在的体量来说像是「毛毛雨」，但它很好地锻炼了团队。在整个运营效率，人员培训方面，我们有了一个很大的进步。所以企业不管到什么时候一定要保持增长，不只是规模增长，也要保持你的运营管理效率的增长。

现在陈香贵已经实现了盈利，目前每个月业绩增长在 15%-20%，从 2023 年 1 月到 3 月都持续在增长。陈香贵是在 2020 年 2 月诞生，第一年开了 7 家店，第二年净增 170 家，第三年也增加了 40 多家店，在疫情期间优化了大约 20 多家门店。

所以我和团队分享的时候说，疫情这一年，怎么让这件坏事变成好事？就是刚刚这几个逻辑，我把它当成我们练兵和组织迭代的一年。如果把 2022 年定义为两万五千里长征。那接下来就还有辽沈战役、平津战役和淮海战役。我们一场仗一场仗地打，踏踏实实地打。

陈香贵毕竟是做刚需高频品类。只要大环境放开了，我们反弹速度肯定是最快的。

目前数据业绩各方面也非常好。我和很多同行交流，他们很多品类的恢复速度远远不及我们简快餐高频的品类。所以今年我们特别有信心，计划 2023 年要完成 400 家门店的规模，2023 年可以实现超 12 亿元收入，今年预计有 5000-5500 万元左右的利润。

今年我们还打算出海，按接下来的计划，我们海外第一站可能会是马来西亚。2023 年我花了半个月的时间跑了一遍东南亚市场。他们当地也有兰州拉面，经营还处在十几年前的那种状态，但生意都非常不错，这个品类红利不单单是在国内，日韩欧美的兰州拉面升级版的门店也在崛起，所以我认为接下来海外版块还有非常大的机会。

折扣连锁店好特卖

创始人顾晓健

「 2022 年虽然残酷，但可能是公司发展的一个关键点，它帮公司解决了很多内生的问题」

我先讲讲 2022 年这一整年我个人的感受。首先 2022 年整个行业消费赛道大变天了，2021 年还是如火如荼的新兴行业，所有投资人都在抢项目，结果到了 2022 年没人在看消费了，可以说经历了冰火两重天。

2021 年大家说先不用考虑效率，慢慢做盈利，先把地盘抢住。结果到了 2022 年投资人过来和你说这是荒野求生游戏，活下去最重要。他们开始看净利润，规模不重要，创业者其实需要适应，我觉得这是一个淬火的过程。

所以在 2022 年 4 月，我们内部就明确强调说「生存」是好特卖的最高宗旨，「活下来」是最高宗旨，其他部分像是规模、增速都可以不优先。在这种情况下我们采取了 3 个动作。

第一个是我们很坚决和彻底地和商场谈降租。我大概统计了一下，我们 2022 年大概有 500 多家店，累计降租有 3600 多万元，就是商场少收了我们 3600 万的钱。因为疫情，人流受到影响，所以我们争取到了商场的政策。

第二是我们在中后台进行了果断的裁员，之前每个月的成本大概是 2700 万元，截止到 2022 年 12 月，成本从 2700 万元降到了 850 万元。

第三就是尽全力去保障公司的现金流安全。2022 年我们整个帐面资金有 4-5 亿元，但去年我们全年都保持了这样一个水平，没有动，就是担心局势会变得很危险。我们开店的速度也更多依赖加盟，直营店开的很少，很保守，2022 年投入很多精力在组织的优化，管理效率的提升上。

所以我觉得反思整个 2022 年特别有必要。如果没有 2022 年这样的疫情，这样深刻的影响，公司团队内部还会不会那么坚决去执行优化、提高效率的动作？我觉得如果没有疫情这样的推动，可能大家不会那么坚决，可能有一种声音会说增长是不是比我们的利润更重要？

但因为有了疫情，公司的最高战略做了定调，企业围绕战略做优化，慢慢地发现企业整个健康效率和质量对长远的发展可能有着更宏大的意义，这种宏大的意义甚至还超过资本方对公司的影响。

在慢慢优化的过程中，我们还建立了很强的信心。到 2023 年，公司实现了不错的盈利。我们现在觉得野火烧不尽，春风吹又生，很感谢 2022 年这个非常残酷的环境，逼迫我们更坚决地、更快地去进化。

如果好特卖再活 5 年、10 年，我们回头看，可能会觉得 2022 年那个节点虽然残酷，但很可能是公司发展的一个关键点，它帮公司解决了很多内生的问题。

新中式茶饮连锁茉莉奶白

创始人张伯丞

「未来新中式茶饮的『鲜奶茶』会不会是一个机会点」

奶茶这个行业一直很卷，突然疫情来了之后，大家都偃旗息鼓了，反而留给市场一些机会。茉莉奶白是在疫情中诞生的一个品牌，我们从 2020 年就开始思考奶茶行业的一些新机会，然后再用了一年的时间来做准备。

2021 年初我们开了第一家店，第一年我们做了 10 家店，第二年开到了 50 家，我们开店速度并没有很快。但最重要的是在这两年里，我们抓住了一些机会，思考我们品牌真正的定位可能是什么？

那时候我们看古茗、茶百道等已经有较大的体量了，大家都在卷水果茶，我觉得水果茶可能没有太多机会。同时我们看到茶颜悦色及其他品牌已经崭露头角，他们都是定位新中式茶饮中的鲜奶茶，所以我们在思考未来新中式茶饮的「鲜奶茶」会不会是一个机会点？

疫情中推动我们品牌往前去走的，我觉得有两个核心，分别是产品力和运营力。产品力是产品的消费吸引能力及复购能力，运营能力是当你体量变大时，决定了你还能不能去拓展更大的市场，迎接更多不同区域不同属性的客户。

当时我们就想，什么茶可能会代表品类？

在中国六大茶类里，我们能不能用一款茶去抢占这个品类，再通过品类赋能品牌成长。但后面我们选择了茉莉花茶。虽然茉莉花茶并不完全代表绿茶，但是茉莉花茶在茶饮当中用量是最大的，也具有一定程度的 C端认知，所以我们开始思考，茉莉花茶能不能够做好一杯鲜奶茶？我们能不能做一个「品类即品牌」的事情？

后来我们经过了半年多的时间研发，最终把茉莉花茶茶底作为我们品牌的招牌，聚焦茉莉、深研茉莉、创新茉莉，截止现在茉莉奶白开有 60 家门店，我们的招牌茉莉奶白仍占据总营业额的 30%，我们还首创了茉莉云顶与爆品开心果茉莉椰。市场反馈表明，茉莉有更多可挖掘和呈现的东西。

之前我们战略定位在华南市场，现在疫情刚刚结束，我们想做更大的战略布局，所以从华东市场进军，先在上海拿了一些优秀的点位，布局了大约 20 家门店，2023 年我们计划开到 400 家店，3-5 年内能做到 3000-5000 家门店的体量。

植物基饮品品牌植物标签

创始人方诗魂

「我们没有把自己的品类限制住」

过去几年，我们坚定地看好两个方向：一个是中国大的连锁趋势。我们可以看到现在有千店以上的品牌，已经不少了，甚至还出现了万店以上的品牌，这意味着中国连锁化的趋势程度越来越高；其次我们看到，连锁化趋势慢慢从茶饮过渡到咖啡。虽然上海、成都有非常多本地的精品咖啡，但他们现在也在被各种连锁的咖啡品牌所挤压。

我们看重的是背后的连锁化趋势带来的机会。比如当品牌连锁化后，我们会更容易和他们合作，过去这些客户非常分散，你很难点对点去找到他们。

第二就是整体行业我觉得增长还是很快的。2023 年 3 月一个月时间，我们差不多做了去年一个季度的销售额，目前发展速度远超我们预期。在这背后我们看到了品牌的复苏、连锁化的趋势，再加上疫情的放开，对我们绝对是利好的消息。今年我们的利润也可以保持在一个相对可观的状态。

最后回到我们所在的植物基底的品类。我们公司最早就叫「植物标签」，而没有说燕麦奶，就是因为我们一开始就没有觉得一定只做燕麦奶，这个早期的定位和策略确实非常大的帮助到了我们。

我们当初为什么想做植物奶，很简单一个原因是我们发现牛奶的可延展性是很弱的。比如牛奶配咖啡或配茶，它就是单纯的牛奶。过去几年乳制品行业中最大的一个发明创新，可能是做了厚乳这款产品，但反过来植物基底里创新的玩法非常多。

所以我们当初起名叫「植物标签」，我觉得这就是一个定位，我们没有把自己的品类限制住，像星巴克前段时间在做燕麦奶的时候，也找我们聊过，后来它做巴旦木奶，他们团队就说，你叫植物标签，那巴旦木奶你能不能也做？我说我们也能做。

我觉得很庆幸的是我们的定位还是准确的，我们在想怎么去做植物奶的品类延展。

你看星巴克的植物基饮料从燕麦奶到巴旦木奶，它还在不断扩充。之前我们和星巴克团队聊，他们希望能将牛奶取代，所以开始更多考虑植物奶，从燕麦奶到巴旦木奶，甚至是开心果奶。它的牛奶替代的目的是来自 ESG 的使命。而很多中国品牌，像瑞幸做生椰拿铁则是出于好喝、口味的多样性，所以大家目的不一样。但出发点上，我觉得产品创新还是非常重要，不能局限于自己只做某一类的产品。

接下来我觉得我们 2023 年会有两大增长点，一个是我们看好的咖啡茶饮及连锁餐饮，以及整个行业的连锁化趋势，再加上疫情的放开带给了我们巨大的红利。第二是我觉得 2023 年我们的红利会在于品类上的不断创新和突破。

天元律师事务所

管理合伙人李竟弘

「港交所并不排斥加盟模式，它审核的重点是（作为品牌方）你对加盟门店是不是能做到有效管控」

入行以来我一直专注于协助中国企业赴香港上市，零售消费行业是港交所，也是我自己重点布局的行业。我也有幸参与了很多标志性的零售消费企业上市项目，从旺旺、百丽，到周黑鸭、颐海国际、雅迪电动车，再到现在国潮/新零售的新消费品牌。

这些年时常有关于直营和加盟模式，哪个在香港更受欢迎的问题。

在过去很长一段时间，相比起 A 股的审核，港股对于直营模式是要友好很多的，无论对于财务流水的核查，还是各方面合规的比例，都会比 A 股灵活。

大家可能都有印象，当年周黑鸭和绝味的收入、利润规模都差不多的时候，一家选择了 A 股上市，一家选择了港股，他们的选择很大程度上反映了当时 A 股和港股对于直营和加盟两种模式审核尺度的差异。

当时 A 股的监管思路是，加盟模式下的门店因为不属于上市公司，哪怕有较高的不合规率，也不是上市公司的责任；而直营就意味着属于公司并表的门店要 100%的合规，几乎一点瑕疵都不能有；

而港股对于直营门店合规的要求，会比 A 股宽松。以周黑鸭为例，在港股上市的时候有近千家门店，其中很大一部分是铁路、公路和机场附近的交通枢纽店，也是它收入占比最高的一类门店，而这类型的直营店所租用的土地/房产又基本都是非商业用地，像这点在 A 股就直接给卡死了。

所以一直以来，对于直营门店类的企业，它在香港的审核难度肯定是更低的。而加盟类的企业呢，一直上 A 股和港股的都有。但是随着 2023 年 A 股审核的「红黄绿灯」行业指引出台以后，加盟模式的企业也基本都选择到香港上市了。

那为什么传统上大家感觉加盟模式的企业在香港上市往往需要更长的审核时间呢？

主要原因是很多加盟企业启动上市之前都没有做好必要的准备。对于加盟模式的企业，港交所在审核的时候很关注品牌方对加盟的门店有没有做到有效的管控。

有效的管控包括财务（后台的收银流水），具体的管理，例如培训体系和人员管理，供应链的管控等等。而很多加盟模式的企业一直是没有做到「强管控」的，简单来说就是没有从人（人员培训管理）、财（财务系统/流水）、物（供应链/食品质量和安全）三方面把门店有效管控起来。

这种情况下就会造成包括加盟门店合规比例低，无法有效管理的问题，这样贸然把上市申请交到港交所，就会面临很多问题。监管机构会觉得你的加盟只是共用了一个品牌的名头，而实际是松散的管理、一堆放养的门店，加盟门店一堆财务税务合规的问题，那这样要通过审核就很困难了。

所以回到最上面的问题，如果我们要说结论，第一、相比起 A 股，香港的审核天然对直营模式是比较友好的；第二、港交所对加盟并不排斥，但是它要求加盟模式企业/品牌方对门店具备有效管控的系统和能力。

折扣连锁店好特卖

创始人顾晓健

「从 500 到 5000 家门店，好特卖核心精力集中在如何创造更好的商品力、更好的商品体验，但在渠道端会建立机制，更好整合加盟商的资源」

这两天我天天在和加盟商聊，我觉得我们去发展加盟商，主要会看中加盟商三个方面的能力。

第一是偏运营的能力；其次是加盟商的资金能力，就是现在融资也不好融了，但企业还是要保持扩张，那资金问题就是一个很重要且直接的问题；第三就是渠道的问题，加盟商是否在当地拥有更好的渠道能力，以及能否拿到更好的渠道条件。

因为好特卖在运营端的工作是很标准化的。钱和资金方面我们也有很多解决方案，但渠道方面，我觉得加盟商给我们的贡献是不可取代的。

我给大家分享一个数据：我们直营团队通过管控流程去开店，我们开店的回本周期大概可以控制在 14-16 个月。2022 年四季度我们开放了大概有 30-50 家店的加盟，平均算下来加盟店的回本周期在 8-9 个月。这就是一个显而易见的差距。

当然这里面有两个要素，一个是这件事是不是自己人来做就很能影响选址的结果；第二是中国普遍存在一个情况，就是强龙不压地头蛇。直营品牌再厉害，可能还是做不过一个小城市里一个资源很强的本地老板。

像是我们的老大哥「名创优品」，它采取的模式就是团结地方的力量，让各个地方去把商场给打下来，这种有机整合地方资源的模式，可能比自己直营去打仗的效率要高很多。

以及单纯从开铺的成功率和回本周期来看，我们加盟的模型比直营的模型还要好。如果说未来两年内，我们希望门店数能开到 2000-3000 家，那我更愿意相信加盟商的力量，但做加盟核心的难点是怎么和加盟商处理利益关系，怎么样大家能够长期不闹矛盾，这些我们目前也在学习。

这种加盟策略是适配好特卖的业态的。好特卖的核心能力是什么？我们的核心能力其实是获得能力，就是我们门店卖的商品价格可以是拼多多最低价的 6 折。

至于其他方面，诸如门店选址和门店经营，我们就尽量地去简单化。选址方面，我们早期 400 家店都是直营，我们建立了整个数据模型去评估开店的成功率，但我们发现，我们其实没有各个区域的开店实力，而具备很强店铺经验的本地加盟商，他们的准确率反而更高。

2023 年我们计划再开 300 家店，销售额提高到 45-50 亿元，其中就要依赖加盟商的各地渠道资源。

未来我们会建立一种很好的双赢和分离的模式，把规模发展起来，再去深度强化我们的商品能力，强化我们在尾货这个赛道里的资源垄断，进而形成飞轮效应。

所以从 500 到 5000 家门店的路上，好特卖的核心精力还是会集中在如何创造更好的商品力和更好的商品体验上。但在渠道端会建立机制，更好地整合加盟商的资源。

新中式茶饮连锁茉莉奶白

创始人张伯丞

「 2023 年计划再开出 300 家加盟店」

茉莉奶白在 2023 年 1 月开放了加盟，2023 年计划开到 400 家店，保持直营加盟比例 3:7。在过去两年中我们做了六七十家直营门店，通过这些门店的建立，完善了我们的运营体系、产品体系、线上体系、培训体系、人才体系和管理体系，及不同情况下门店的盈利模型等。

在开放了加盟之后，我们发现，加盟店的效率其实非常高。例如：加盟店的人员构成往往就是一个老板带着几个铁杆的小伙伴，人力成本会控制的更好。在直营门店的人效占比，即人员成本在总销售额的所占比例是在 17%，而加盟店这个数字可以降到 10%-12%左右，相差整整 5-7 个点的利润率。

加盟的模式，从早期到现在，模式不变，管理却更加严格。早期品牌方对单店加盟、区域合伙人、城市合伙人的管控能力，服务能力，扶持能力，其实一般，也容易产生二级代理、三级代理，这种是不依靠经营门店来获取利润的情况；而现在通过系统技术，更高的管控要求，更高的加盟要求等，我们可以让加盟商用心的经营门店，让品牌更好的赋能门店，从而让加盟模式，能走的更远、也更规范。

风险投资机构云九资本

执行董事王亮

「品牌在顺境的时候扩张，逆境的时候依然要想办法扩张，那连锁化就是其中一个必然趋势」

这几年消费赛道诞生了很多不错的品牌。品牌在顺境的时候扩张，逆境的时候依然要想办法扩张，那连锁化就是其中一个必然趋势。中国的餐饮、零售的连锁化率相比于海外还是低很多。我认为疫情是「洗牌」的一年，对头部企业更利好，中腰部可能逐渐淘汰，尾部快速淘汰。

在这个过程中，我相信连锁化率会有一个比较快的提升，可能会从 15%提升到20%。那这个过程中，投资人还投不投？

我的答案是还会投。但我们会需要企业盈利并保持在一个良好健康的状态，或是比较稳健的低速位的增长（每年增速 50%及以上）。这是重要的，一定不能再走烧钱的模式。

因为消费品毕竟不是互联网，边际成本不会到了一定规模后就骤减。我现在比较看好的企业画像是，已有一定直营管理的门店，做到一定程度后开放某种形式的合伙加盟，且这个加盟是企业可控的。

云九资本投消费并不追求所谓的万店投资，因为这样的企业你很难投进去，且投资人未必在里面会真正赚到钱。所以我们更追求一种健康扩张的模式：企业有比较好的利润，且有合理的估值和价格。

而且我们及被投企业的资源也是相通的。我们可以做一些资源整合，比如加盟商的资源，去帮助我们的投资企业扩张。

比如 MLB 为什么一年能开这么多家店？2023 年单月销售额就能做到几个亿，其中就因为他们有很优质的代理商。所以企业既然放开了加盟，就需要找好最优质的合作伙伴。

所以接下来我们的投资重点，一个依然是在连锁领域里不断去寻找机会。其次就是连锁品牌背后的供应链机会，比如说像植物标签这类以供应链为主的 toB 企业，他们能在自己的领域里做到一定壁垒，包括像做植脂末的「佳禾食品」、做代糖的「三元生物」，以及无菌包装的企业「新巨丰」。

天元律师事务所

管理合伙人李竟弘

「归结下来就是企业模式一定要成（zhuan）立（qian）」

最近大家都在说港股没有资金，做不了市场化的发行。但是大家可能也留意到近期有个消费品的项目，没有基石，完全市场化发行，募集资金超过 8 亿美金，定价如果按照最后一年的 PE 来算，是在 25-30 倍左右。

其实上市发行能不能卖出去，归结下来就是企业一定要有盈利能力，你的商业模式要成立。

之前一堆一二级市场估值倒挂的企业为什么发行不出来？这不是二级市场的问题，更不是香港资本市场的问题，是这些企业估值倒挂了，而且很多商业模式都没跑通，收入增长越多，亏损越大。那凭什么让二级市场投资人来给你买单呢？

所以为什么这个消费品企业在香港资本市场能完成不错的市场化发行？核心还是因为它有盈利能力。

其次，上市审核要顺利，企业要提前做好合规的准备，就说我们刚刚提到的这家消费品企业，从递交上市申请到通过聆讯就用了 72 天，然后就顺利发行完成上市，这种提前做好合规，把事情做在前面的案例无论是投资人还是监管机构都是喜闻乐见的。

中式拉面连锁陈香贵

创始人姜军

「你怎么让团队能像管理自己家门店一样去管理连锁门店？」

其实疫情三年对我们来说挑战是非常大的。除此之外，我觉得接下来就是随着门店规模越做越大之后，对内部、对组织管理方面会有很大的挑战。你怎么让团队能像管理自己家门店一样去管理连锁门店？

组织方面今年我们也会有一些变化，比如说类合伙制，当然还是在合规的前提下去完成变革。我觉得内部再多什么数字化、企业文化，都不如让店长入股来得更快。

所以接下来店长入股合伙制这块，是我们会花精力来研究的事情。因为我们做了很多外部的努力，实际都不如让店长、区域经理能在这家店里参股，或者以类参股的方式来参与共同经营效果更好。

所以我们聚焦的事情也特别简单，一是营业额，二是利润，第三就是我们的顾客满意度。这是我们未来聚焦的目标。

植物基饮品品牌植物标签

创始人方诗魂

「中国新一代 toB 的企业要在两端做得更扎实」

我觉得我们接下去两三年可能面对的最大的挑战，一个是在工厂端的建设。因为我们觉得再加速需要持续做高供应链端的壁垒。

所以我们 2023 年也在和各地方政府一起看是不是可以利用社会化的资本，比如政府的基金、引导基金，共同合作去投资建厂，我们也可以给当地带来税收等等的优势。

以前我们比较偏轻资产，未来肯定会再往上游去看，往建厂、往重资产去走。因为我们发现纯轻资产对我们来说优势还不够，不足够支撑整个规模扩张。所以成立到今天，我觉得这是我们面临的第一个挑战。

第二个挑战是品牌意识的建立。我觉得很多中国 toB 业务的公司是没有品牌意识的。我举个例子，像 Oatly，在美国上市的燕麦基食品饮料品牌，它 toB 业务的占比非常大，但同时也是品牌做的很好的一家公司。

但国内很多 toB 公司给你的感觉更多是一家纯供应链公司，这也是很多中国消费品公司面临的一个问题，就是只在做供应链。因为这一代创业者很多是从工厂起家的，所以他们是以代工厂的思维去做商业，但我觉得长期来说核心竞争力会变得弱。

为什么这么说？我给大家举个例子，我们公司很多人来自联合利华，联合利华旗下有一个 toB 的品牌叫家乐，主要卖鸡精调味品。

虽然你看他们是一家供应链公司，以 B端业务为主，但它的品牌影响力在业内是非常大的。每年家乐都会组织各种各样的活动，比如厨师大会，餐饮协会培训，还组织交流活动和年会。在这个行业里，只要是开餐厅，你只要是厨师，你就一定知道家乐，它就形成了这样一种品牌效益。

结果是什么呢？就是家乐这一家公司在中国大陆市场可以做到年收入 40 亿元，将近 10 亿人民币的净利润，这是一个非常夸张的数据，这个利润率很多消费品牌也做不到。

中国很多 toB 的公司，它真的就把自己纯定位于 toB 了，并没有在圈子里形成品牌影响力。所以最终导致你只能比拼价格。当然我觉得你把供应链做好，这很重要，但你在品牌端是不是能更好地服务前端，服务你的客户、你的渠道，让大家觉得你不只是一个卖产品的公司。我觉得这对于我们而言是一件很重要的事。

所以接下来，我们就是看能不能「一上一下」。「上」是把供应链做扎实、做深，往「下」就是我们不能只是一家纯做供应链的公司，我们肯定还是要有自己的品牌，比如我们和 Tim Hortons、和上海很多精品咖啡馆合作，他们很乐于把我们的品牌露出来，甚至是和我们做联名和营销。

我觉得中国新一代 toB 的企业要在两端做得更扎实。这是我们接下去 2023 年的重点和挑战。

折扣连锁店好特卖

创始人顾晓健

「如果我们服务不好，其实也不需要外部环境怎么变动，你自己就死了」

我觉得未来三五年还是会发生一些滔天变化，比如资本的情绪和上市的环境，这些都是会变化的，但有些东西未来 5 年可能都不会改变。

所以我们做企业还是想把更多的精力聚焦在一些不会变的东西上。这就有点像我们在企业经营的过程中，我们更想做一个网红，还是想做一个演技老辣的演员？

这个是企业可以选择的。所以从企业的角度，市场的情绪变化不会有决定性的作用，关键的是如何给消费者创造持续不断、长期的确定性价值。

我们之前做了一个很有趣的对比、我曾经说我们企业的使命，是要站在世界零售的最高点。

最后我们看了看沃尔玛 2022 年的销售，大概做了 6000 亿美金，按照我们去年的销售额 40 亿人民币，我们还有 1200 多倍的差距，所以我们觉得我们还只是一个小宝宝，还有很长的路要走。

就算按照每年 1.5 倍速的增长，我们也还需要 20 年的时间才能赶上沃尔玛，且前提是它不增长。所以我觉得，对企业长期有价值的事才是我们应该去投入精力的。

第二是我觉得很多很大的事往往都是由一些细节决定的。以好特卖为例，如果我们去讨论整个大的零售行业的增长其实没有什么意义；对我们有意义的是，能不能把单店模型做好、今年的单店 UE 模型能不能再优化个 20%、净利率能不能从 2%拉到 6%、我们的价格力能不能做得再强一点？这些对我们来说就是很具体的目标。

如果能做到这一步，我就充分相信消费者会越来越喜欢我们的生意和门店，因为我们给消费者创造了实实在在省钱的体验。

那怎么去更有效地组织？其实就是把我们的根源守住，围绕我们的根源把底盘打扎实。

这个根源就是要直面消费者。我们目前大概有 500 多家店，1000 多万会员，他们就是我们的投资人，每个都是。如果我们通过商品把这 1000 多万投资人都服务好，我觉得我们对未来是有信心的。

但如果我们服务不好，其实也不需要外部环境怎么变动，你自己就死了，这是我的观点。BRANDSTAR

中式拉面连锁 陈香贵

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