Evereden

Rita Hu

Evereden 联合创始人

Evereden 是来自美国纽约的高端小众婴幼儿洗护垂直品牌，组建了来自哈佛、斯坦福皮肤科医生妈妈团队，产品不添加任何香精、色素和致敏成分，主打更有效成分、精简护肤的理念，2019 年初上线天猫海外旗舰店。

Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？

Rita: 对于公司运营来说，最大的挑战就是需要远程工作协调，而且我们还是跨中美的企业，两国两地的协同办公，更考验企业文化渗透力和凝聚力。令人欣慰是，这次疫情没有太影响我们，可能是和 Evereden 倡导的「family（家庭气氛）」文化有关。

在疫情期间，美国团队花了不少力气为中国团队运送口罩和特色美国减压零食。最令人感动的是，邮包里还附上了我们纽约每位同事亲手写的卡片，表达对中国同事的关心，为我们打气，并且送上对中国武汉的祝福。另外，中国团队的办公地虽然在上海相对安全，但是考虑到伙伴们的安全因素，大家始终保持线上沟通。我们还每周组织两次在工作时间的「吐槽大会」，让每位同事分享疫情期间的生活和新闻，来代替疫情前团队的团建活动。正式复工后，我们同样缩短了工作时间，让大家能够错峰出行，安心复工。

从产品规划角度，在疫情期间，我们确实看到婴儿清洁/消毒类产品的需求有了非常大的激增，甚至是不论品牌、不论价格的需求。我们对自己的产品研发线进行了回顾，在疫情面前更冷静和理性地去观察和判断市场变化，我们希望减少不必要的盲从市场动作。

这次疫情给团队留出更多时间，去更好地理解中国妈妈的真实产品需求。这正好也符合今年我们中美联合的「EverMom 妈妈社区」的战略。疫情带给 Evereden 的是一种克制，让我们回到遵循品牌本身的理念，并且可以通过社区运作更好地了解中国妈妈这个群体，给予她们更安全的产品。

另外，我们团队观察到一些有趣的流量数据变化。疫情开始的一个月，大部分的流量都在大众新闻类内容上面；但到了后续一个阶段，流量慢慢又回到真正的目标需求内容上。从我们 EverMom 社区内容阅读量和互动来看，这种倾斜的速度非常快。所以我们在营销上，无论是美国总部的内容支持，还是站外内容的投放，都进行了调整，最终确实成功地引入了很多精准的流量。

Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？ 

Rita: 我们平时在管理企业的时候，65%的时间会放在增长和品牌成长上；35%的时间放在管理现金流、供应链的优化以及考虑风险分散的问题上。例如，渠道的多样性、产品的多样性等。我们说到的 35%的占比，在日常其实不会有感觉，甚至一些跑得快的公司都会忽视，毕竟这些不能直接看到「数字上的跳动」。

开篇也提到疫情是「放大镜」，那些平时看起来不起眼的事情，却在这次疫情期间给我们铺垫了比较好的「抗震」和「抗经济周期」的基石。当然未来还要继续坚持用很高的自律性和纪律性去管理企业。从品牌运营的角度上来说，疫情的震荡确实给市场的环境引入了很多新的考量因素。我们不停地在思考、在讨论；同时也会有一些「诱惑」在此时出现。团队在经过思想碰撞后，还是回归到品牌最长远的愿景上，做长期对品牌沉淀有益处的决定。

前面提到基于母婴市场的安全性，包括我们会一如既往地坚持高于欧盟标准的「最长不添加成分清单」安全承诺，还有在 EverMom 社区里输出比较前沿科学思路的知识和干货。另外，由于疫情的关系，原本计划的 EverMom 社区线下活动没法如期开展，我们真心希望疫情快点过去，让我们可以尽快有和更多中国妈妈面对面交流的机会。

Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？

Rita: 各个品类电商的渗透都有增长，从之前增长遇到瓶颈的品类（生鲜），到难穿透的人群（中年人群等）和城市（传统零售较强的城市）等问题，在这次疫情期间，都有很大程度的突破。这个消费习惯在疫情结束之后，能否被延续下去，也要观察传统和各类新电商玩家的后续战略。

但确实，消费品品类线上的增长被正向刺激了一下。那些跑出来的新电商玩家，现在也在一个很好的机会上。他们分割了传统电商的流量，对消费品牌来说，也许会带来新的线上渠道的机遇，值得品牌们持续关注。

 Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？

Rita: 补偿性消费的爆发是肯定有的。这次疫情对经济的影响，我个人认为还是短期性的。短期内总体经济会遭受减缓的打击，但在疫情过去之后又会恢复过来。但个人认为对长期的结构性变化影响应该不是特别大。补偿性消费的爆发会体现在跟「体验」有关的品类上 ——线下实体零售，以及跟真实社交相关的需求等。

我们所在的品类——母婴洗护还是一个相对比较刚需的品类。大行业可能反而在疫情结束之后有一点点下跌。

考虑到疫情期间消费者慌张的囤货心智，所以疫情结束后，增长反而会有一些减缓。跟 2003 年 SARS 刚开始 CPI 暴涨（大多数应该都在刚需品类），后来大家发现也就这么回事，CPI 就下跌了。所以刚需品类的行业要理性预估，理性投入。

包括今年我们品牌也在考虑一些线下的露出，寻求更高品质渠道或者渠道品牌的合作。一来是缓解疫情带来的压力，同时可以更好地捕捉疫情结束后的流量。

Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？

Rita: 第一，现金流管理是在前几年资本热度上被忽略的企业核心。疫情，不管是不是有小概率事件要发生，对于初创企业来说，甚至每周都要更新和分析公司现金流的状况；不能抱有侥幸的心理，提前做好融资/贷款/成本管理的规划和准备。在现金流预测正常的情况下，也要留好一定的缓冲方式来应对紧急情况。

第二，给我带来挺大警醒的是在企业下滑和风险面的预防措施上。初创企业一般都聚焦在增长上，这当然极其重要。但是能够在各方面（物流仓储，产品质量，市场大环境，渠道依赖等）预测，预防和分担风险，很多时候反而也恰恰是决定企业存亡的关键能力。

所以对我们来说，在衡量好成本之后，购买一些仓储/物流的灾难险，产品召回的保险，避免供应链过于聚焦，用多样化来分散对单一渠道的依赖性等，都是这次疫情带给我们非常现实的思考和警醒。BRANDSTAR

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